Depois do voto, os desafios da economia: como preparar as empresas para 2027

A reeleição de Luiz Inácio Lula da Silva, confirmada no segundo turno de 25 de outubro, encerrou a disputa pela Presidência da República e abriu uma nova etapa de discussão sobre os rumos da economia brasileira. Segundo o Tribunal Superior Eleitoral, o presidente recebeu 51,79% dos votos válidos, contra 48,21% de Flávio Bolsonaro. Para as empresas, o resultado define o comando do Executivo pelos próximos quatro anos, mas deixa em aberto questões que terão influência direta sobre investimentos, custos e capacidade de crescimento.

A formação da equipe econômica, a condução das contas públicas e a relação do governo com o Congresso estarão entre os elementos acompanhados pelo setor produtivo. Também entrarão nessa avaliação as condições de financiamento, a implementação da reforma tributária e a capacidade de sustentar investimentos sem ampliar desequilíbrios que pressionem a inflação e os juros.

No cotidiano empresarial, essas discussões ganham uma dimensão bastante concreta. Elas aparecem quando um fornecedor apresenta uma nova tabela, quando o banco informa o custo de uma linha de capital de giro ou quando o consumidor adia uma compra porque a prestação já não cabe no orçamento. A distância entre Brasília e o balcão de uma loja pode parecer grande, mas diminui rapidamente quando as mudanças econômicas chegam ao caixa.

Esse ambiente exige que o empresário acompanhe as decisões de governo e, ao mesmo tempo, examine as escolhas que estão ao alcance da própria gestão. Entre elas estão a composição do estoque, a formação dos preços, o relacionamento com clientes e os canais utilizados para vender. Esperar condições econômicas mais favoráveis pode fazer parte de uma avaliação de investimento; depender exclusivamente dessa melhora, porém, deixa o negócio exposto a fatores sobre os quais ele tem pouca influência.

A reação dos mercados e os limites das primeiras interpretações

O primeiro pregão após o segundo turno foi marcado por forte turbulência. Em 26 de outubro, o dólar fechou em alta de 8,21%, a R$ 5,403, enquanto o Ibovespa recuou 13,88%. Segundo a Agência Brasil, parte do movimento refletiu a reversão de posições de investidores que esperavam outro resultado eleitoral. No dia seguinte, a moeda americana devolveu parte da alta e encerrou a sessão a R$ 5,349.

Embora relevante, essa reação inicial não permite antecipar, sozinha, o desempenho da economia no próximo mandato. Os preços dos ativos incorporam expectativas, mudanças de posição e avaliações de risco que podem ser revistas à medida que surgem informações sobre a política econômica. Para uma empresa que precisa planejar compras, contratar funcionários ou ampliar sua operação, a volatilidade recomenda cuidado com decisões baseadas em uma única sessão de mercado.

Também é necessário distinguir as projeções anteriores à votação das avaliações produzidas depois dela. O relatório Focus divulgado pelo Banco Central em 26 de outubro reuniu expectativas coletadas até a sexta-feira anterior, dia 23. Portanto, seus números não constituem uma resposta dos analistas à confirmação do resultado eleitoral. Além disso, o levantamento apresenta projeções das instituições consultadas, e não previsões próprias do Banco Central.

A perspectiva para 2027 dependerá de uma combinação de fatores: evolução da inflação, trajetória dos juros, renda das famílias, condições internacionais e decisões fiscais. Para o planejamento empresarial, isso favorece o trabalho com diferentes cenários, em vez da adoção de uma única aposta sobre crescimento, câmbio ou consumo.

Uma expansão que parece viável com crédito mais barato pode se tornar arriscada se a redução das taxas demorar. Da mesma forma, uma compra de estoque calculada com determinado câmbio pode perder atratividade quando o custo de reposição muda. Trabalhar com essas possibilidades ajuda a dimensionar investimentos e preservar recursos para ajustes ao longo do caminho.

Como a economia altera custos, preços e capacidade de investir

A oscilação do dólar alcança empresas com diferentes níveis de exposição ao mercado externo. Um distribuidor que importa mercadorias sente o efeito diretamente, enquanto um comerciante que compra de fornecedores nacionais pode receber esse impacto por meio de componentes, matérias-primas, embalagens ou equipamentos cotados em moeda estrangeira.

O repasse aos preços não acontece de maneira uniforme. Contratos, estoques já adquiridos, concorrência e capacidade de negociação influenciam o prazo e a intensidade da mudança. Um lojista pode continuar vendendo produtos comprados a um custo antigo e descobrir, ao renovar o estoque, que a receita obtida já não permite recompor a mesma quantidade de mercadorias.

É por isso que observar apenas a margem calculada no momento da compra pode produzir uma leitura incompleta. A gestão precisa acompanhar também o custo de reposição, o prazo de pagamento e o tempo necessário para transformar estoque em dinheiro disponível.

Os juros acrescentam outra camada a essa conta. O financiamento de mercadorias, a antecipação de recebíveis e o uso de capital de giro comprometem parte do resultado antes mesmo de o empresário considerar uma expansão. Quando o crédito fica caro, uma operação que vende regularmente pode enfrentar dificuldades porque paga fornecedores antes de receber dos clientes.

A Sondagem Especial da Confederação Nacional da Indústria sobre acesso ao crédito em 2026 ilustra essa pressão. Entre as indústrias que relataram dificuldades para contratar ou renovar financiamentos de curto e médio prazo, 76% apontaram as taxas elevadas como uma das principais barreiras. O percentual se refere a esse grupo de empresas, e não ao conjunto de toda a indústria brasileira.

Na apresentação do levantamento, a analista de Políticas e Indústria da CNI, Maria Virgínia Colusso, observou que a redução dos juros leva tempo para alcançar o custo do crédito oferecido às empresas. A avaliação ajuda a compreender por que uma mudança na taxa básica não produz alívio imediato e igual para todos os negócios.

Para uma pequena operação, a consequência pode ser a necessidade de comprar lotes menores, renegociar prazos ou reduzir o período em que os produtos permanecem parados. Essas medidas têm efeitos comerciais: menos estoque pode proteger o caixa, mas também provocar perda de vendas se faltar justamente o item de maior procura. O desafio está em encontrar um equilíbrio compatível com a demanda e com a capacidade financeira da empresa.

O consumidor também refaz suas contas

Do outro lado da venda, as famílias avaliam renda disponível, compromissos financeiros e segurança para assumir novas despesas. Inflação, endividamento e custo do parcelamento influenciam essa decisão, mas seus efeitos variam conforme o público e a categoria de produto.

Em uma compra essencial, o consumidor pode trocar de marca, reduzir a quantidade ou procurar uma embalagem mais econômica. Em bens duráveis, pode adiar a aquisição, comparar mais ofertas ou dar preferência a uma condição de pagamento específica. Para o comércio, essas diferenças tornam insuficiente uma leitura genérica de que o consumo simplesmente melhorou ou piorou.

A resposta depende de conhecer o comportamento do próprio cliente. Quais produtos perderam procura? Quais continuam vendendo sem desconto? O abandono ocorre por causa do preço, do frete, do prazo de entrega ou da falta de confiança? Sem essas informações, a empresa corre o risco de conceder descontos onde o problema está em outro ponto da experiência de compra.

Há ainda uma diferença fundamental entre vender mais e produzir um resultado melhor. Uma campanha pode elevar o faturamento e reduzir o lucro quando exige abatimentos elevados, publicidade cara ou subsídio de frete. O crescimento da receita, observado isoladamente, não revela quanto restou depois dos custos necessários para obtê-la.

Em um exemplo hipotético, uma venda de R$ 200 com R$ 110 de custo da mercadoria e R$ 55 em despesas variáveis deixa R$ 35 para ajudar a pagar a estrutura fixa e formar o resultado. Se o lojista concede R$ 20 de desconto sem reduzir os demais gastos, essa contribuição cai para R$ 15. O produto continua vendendo, mas passa a exigir um volume muito maior para sustentar a mesma operação.

A reforma tributária acrescenta uma agenda de adaptação

Além das condições de mercado, as empresas terão de lidar com a transição da tributação sobre o consumo. Conforme o cronograma apresentado pela Receita Federal, 2027 marca a entrada da CBS na nova etapa de cobrança e a extinção de PIS e Cofins. A substituição gradual de ICMS e ISS pelo IBS ocorre entre 2029 e 2032, com vigência integral do novo modelo prevista para 2033.

Os efeitos precisam ser avaliados conforme o regime tributário, a atividade e as características de cada operação. Para o empresário, a preparação envolve revisar cadastros, sistemas de emissão fiscal, contratos e critérios de formação de preços com apoio contábil.

A adaptação também exige qualidade nas informações internas. Empresas que mantêm produtos cadastrados de maneiras diferentes em cada canal ou dependem de controles manuais terão mais dificuldade para identificar inconsistências e atualizar processos. Nesse contexto, organização operacional e tecnologia passam a integrar a agenda tributária.

A rotina empresarial entre preservar o caixa e buscar crescimento

Essas pressões não significam que todos os negócios estejam na mesma situação. Há empresas com demanda crescente e dificuldade para atender, operações que precisam recuperar margem e outras que enfrentam perda de mercado. Mesmo dentro de uma cidade ou segmento, os resultados podem ser bastante diferentes.

Para quem administra uma empresa, o desafio costuma estar na combinação de decisões que não podem esperar pela definição completa do cenário. Contratar alguém aumenta a capacidade de atendimento, mas cria uma despesa recorrente. Comprar mais pode melhorar a negociação com o fornecedor, mas imobiliza recursos. Investir em divulgação pode trazer clientes, desde que a operação consiga atendê-los com qualidade e resultado financeiro.

É nesse ponto que a discussão sobre competitividade precisa ir além da conjuntura. Uma empresa pode ter preços adequados, produtos de qualidade e bom atendimento, mas alcançar um público limitado porque depende de poucos meios de divulgação e venda. Se o movimento da região diminui ou os hábitos de compra mudam, sua capacidade de reação fica restrita.

A questão não é abandonar a presença física, que pode continuar sendo uma vantagem importante. É avaliar se a forma de chegar ao consumidor ainda corresponde à maneira como ele pesquisa, compara e compra.

A disputa pelo cliente ultrapassou os limites da cidade

O avanço do comércio eletrônico mostra a dimensão dessa mudança. Segundo a Radiografia do Comércio Eletrônico de 2026, da FecomercioSP, o setor movimentou R$ 295,6 bilhões em 2025. O estudo também apontou crescimento da equivalência das vendas digitais em relação ao varejo, dentro da metodologia adotada pela entidade.

Os pequenos negócios participam desse movimento. Em levantamento divulgado pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços, as vendas eletrônicas de micro e pequenas empresas passaram de aproximadamente R$ 5 bilhões em 2019 para R$ 67 bilhões em 2024. Os valores se referem a esse recorte e período, sem representar uma garantia de crescimento para cada empreendimento.

Para uma empresa do interior, a possibilidade de alcançar compradores de outras regiões amplia o mercado potencial. Ao mesmo tempo, expõe sua operação a concorrentes que também vendem nacionalmente, com diferentes estruturas de custo, reputação e capacidade logística.

A competição passa a envolver mais do que proximidade e preço. Informações claras sobre o produto, avaliações de compradores, prazo de entrega, facilidade de pagamento e atendimento influenciam a escolha. Uma loja pode perder uma venda antes mesmo de saber que estava sendo considerada, porque o consumidor encontrou uma alternativa mais completa durante a pesquisa.

Os marketplaces ocupam um espaço relevante nesse processo. Na TIC Domicílios 2024, do Cetic.br, 90% dos usuários de internet que haviam comprado online mencionaram sites de compra e venda entre os canais utilizados, ante 72% em 2022. A mesma pesquisa registrou compras por redes sociais entre 22% dos compradores online. São indicadores de utilização, não participações desses canais no faturamento total do comércio eletrônico.

As redes sociais também podem participar de etapas anteriores à transação, apresentando produtos, esclarecendo dúvidas e aproximando marcas de potenciais clientes. Por isso, avaliar apenas onde o pagamento foi concluído pode esconder parte do caminho percorrido pelo comprador.

Integrar canais exige mais do que multiplicar vitrines

Uma operação que combina loja física, site, marketplaces e relacionamento digital pode criar mais oportunidades de contato com o consumidor. Para que isso se converta em vantagem, os canais precisam compartilhar informações e funcionar dentro da capacidade da empresa.

O cliente pode conhecer um produto na rede social, tirar uma dúvida por mensagem e escolher a retirada na loja. Também pode experimentar presencialmente e concluir a compra depois, pela internet. Quando a empresa acompanha essa jornada, tem melhores condições de prestar atendimento e compreender o que contribuiu para a venda.

A integração, entretanto, apresenta desafios. Um estoque desatualizado pode permitir a venda simultânea da última unidade em dois lugares. Uma promoção pode gerar pedidos acima da capacidade de expedição. Diferenças de informação entre o anúncio e o atendimento podem causar devoluções e prejudicar a confiança.

Além disso, diversificar canais não elimina automaticamente a concentração de risco. Uma empresa pode operar em várias plataformas e continuar dependente de uma delas para quase toda a receita. Mudanças nas comissões, nas regras de exposição ou nas condições comerciais passam, então, a afetar diretamente o negócio.

A escolha dos canais deve considerar onde está o público, quais produtos apresentam condições competitivas e quanto custa atender cada pedido. Em alguns casos, faz sentido começar com uma seleção reduzida de itens e ampliar a operação após verificar margem, demanda e capacidade de entrega.

A transformação digital começa na estrutura da operação

Criar uma loja virtual ou cadastrar produtos em um marketplace torna a empresa disponível para vender, mas não resolve sozinho os desafios comerciais. Uma operação sustentável depende de catálogo bem organizado, preços consistentes, meios de pagamento, logística, atendimento e acompanhamento financeiro.

A integração entre estoque, pedidos e emissão fiscal ajuda a reduzir retrabalho e permite que a equipe tenha uma visão mais confiável da operação. Esse ganho se torna especialmente relevante quando a empresa passa a atender públicos de diferentes regiões, com prazos e custos de entrega variados.

Os indicadores também precisam acompanhar a complexidade do negócio. Além do faturamento, importa saber quanto cada canal deixa de contribuição, quais produtos geram devoluções, quanto custa conquistar um cliente e quantos compradores retornam. Um anúncio com muitas vendas pode ser pouco rentável; um produto de menor volume pode contribuir mais para o resultado.

A inteligência artificial pode apoiar tarefas como organização de informações, preparação de conteúdo, triagem de atendimento e análise de dados. Sua utilidade depende da qualidade dos registros disponíveis e da supervisão da equipe, especialmente quando envolve especificações de produtos, condições comerciais e informações transmitidas ao consumidor.

Para empresas menores, a prioridade deve ser resolver problemas identificáveis. Automatizar uma tarefa repetitiva ou corrigir falhas de estoque pode trazer mais benefício imediato do que adotar uma ferramenta sofisticada sem um objetivo definido.

Apoio especializado para transformar planejamento em execução

A necessidade de coordenar essas frentes abre espaço para empresas especializadas em implantação e desenvolvimento de operações digitais. É nessa área que atua a RS Soluções Digitais, com serviços de consultoria, implantação de lojas virtuais, gestão de marketplaces, integração de sistemas e estratégias de performance.

O trabalho envolve conectar decisões comerciais à estrutura necessária para executá-las. Uma empresa que pretende ampliar suas vendas precisa avaliar, por exemplo, se o catálogo está adequado, se os preços comportam os custos dos canais escolhidos e se o estoque e a logística conseguem sustentar a expansão.

Esse acompanhamento também pode ajudar a definir prioridades. Para um negócio que está começando, o desafio pode ser organizar sua primeira operação online. Para outro que já vende, a necessidade pode estar em corrigir a integração dos sistemas, melhorar a rentabilidade ou reduzir a dependência de um único canal.

Os resultados dependem das condições de cada empresa, do investimento disponível e da execução ao longo do tempo. O papel do apoio especializado é oferecer método, conhecimento e acompanhamento para que a digitalização seja conduzida com objetivos e critérios de avaliação.

O planejamento empresarial depois das urnas

O próximo mandato será acompanhado por cobranças sobre responsabilidade fiscal, crescimento, crédito e condições para investir. São temas que afetam a atividade empresarial e exigem participação das entidades representativas, acompanhamento das políticas públicas e debate sobre seus resultados.

Dentro das empresas, porém, outras decisões continuarão sendo tomadas diariamente. Rever preços, conhecer os clientes, organizar informações, melhorar processos e desenvolver canais de venda são medidas que precisam dialogar com o cenário econômico sem depender integralmente dele.

A transformação digital integra essa agenda porque amplia possibilidades de acesso ao mercado e de relacionamento com consumidores. Seus benefícios aparecem quando tecnologia, gestão e estratégia comercial avançam de forma coordenada, com atenção aos custos e à capacidade de atendimento.

A eleição definiu quem conduzirá o governo federal nos próximos quatro anos. O futuro das empresas também será influenciado pela maneira como seus gestores interpretarem as mudanças e prepararem seus negócios para competir, preservar resultados e encontrar novas oportunidades.